由表中可知，40％以上的团队拥有以下功能：制订工作进度，直接与客户、供应商打交道，制定生产定额与绩效目标，30％以上的团队拥有雇佣员工、绩效评估的功能。可见美国团队已基本具有一般意义的组织功能。　
　美国企业对团队的控制较弱，多数企业都给予团队充分的自主权，以团队实践处于一般水平的美国康宁公司为例：它下属的各厂都引入了团队模式，其中的康宁特制网眼陶瓷（SCC）工厂，由三个"高绩效工作团队"构成，每个团队除了不能改变生产计划、质量标准之外，它们不受任何监督和控制。除了致力于改进工作流程之外，它们还对自己的培训、假期作出计划，决定团队入围人选，评估团队中的伙伴。　　
美国企业中的团队就像是企业中的"自由分子"--小型组织，它们拥有较大的自主权力、比较全面的组织功能，并且企业对其控制程度较弱。因此，可以称美国的团队为"自由团队"。　

欧洲：精英团队　　
进入90年代，欧洲企业开始引入团队工作的模式，但比较美国、日本而言，拥有团队的企业比较少，而且企业中的团队数量也比较少。国外学者研究了几家在团队实践方面具有代表性的欧洲公司：1．米其林公司　它是法国的一家大型工业公司，主业是轮胎，1994年，它的轮胎销售量占世界市场的2O％。为克服庞大的官僚主义结构带来的弊端，开始倚重于工作小组，并给予这些小组以时间、资源和独立性。2．贝塔斯曼公司　它是德国的一家公司，始建于1824年，战后逐步发展成为全球性的传媒企业。在1989年时代与华纳两公司合并前，贝塔斯曼有限公司是全球最大的传媒公司。贝塔斯曼公司采取高度分权的结构，有300多个经营单位，每个单位都是独立的团队，它们在实施各自的目标方面拥有较大的自由度，但活动范围及文化理念受到组织的强大控制。3．意大利的百胜集团　百胜生物医学公司始建于1981年，后更名为百胜集团。主要产品是医疗映像设备，1994年的营业额为l．45亿美元。90年代以来，在许多创新领域引入团队管理模式。4．西班牙蒙特拉贡合作公司　该公司是在合作网络的基础上于1989年由多家企业组合而成的。该公司创建了许多与创造和知识传播相关的机构。其中最著名的有工艺研究院、工商管理学院、研究中心伊兰克等。该公司崇尚自主决策和远见卓识的价值观。在欧洲被认为是具有"扁平式组织结构"、以团队为单位进行管理的公司。　　

从研究者对上述各公司的团队管理的介绍可以看出，欧洲的团队管理具有以下特点：第一，引入团队模式同时，仍然保持着极强的自上而下的管理和指导方式。组织控制程度较这一点和美国不同，美国团队的自主管理程度较高。第二，欧洲的团队主要出现在创新工作领域，并且独立于日常活动之外，受到高级管理层的保护，组织给予特别的资源支持。与此点相反，美国的团队受到组织的保护较少，而受到"日常营销活动和竞争压力较大。"欧洲的团队集中于创新领域且由精英们组成，服从组织最高管理层的命令，受到组织的特别保护，形式上类似军队中为执行某一特殊任务而组成的"别动队"，因此可称之为"精英团队。"

日本：“依附团队”　　
1962年日本科学家及工程师协会注册了第一个质量小组，以此为标志，日本被认为是最早在企业中引入团队工作模式的国家。　　
团队在日本企业中比较普遍，但与别国不同的是，许多学者认为，团队工作模式是日本文化中固有的，作为日本习惯的协作工作方式存在而已。　　
日本学者松木厚治认为，从形式上说，日本企业的组织形式大都是管理机构式的，但这仅是表面现象，实际过程与组织形式没有关系。日本企业的组织特征是"自下而上方式的决策过程或共识型的决策，重视和谐，责任和权限的范围不明确，以及以人为中心（欧、美企业以任务为中心--作者注）的组织等"。人员被安置在岗位上不是为了简单地充任特定任务，而是作为企业人，作为企业的"分身"实施行动的人。　　

因此，对每一个员工，尽管承担责任的范围有限，但其视野应当广及全企业，像最高经营者那样关心公司的全面情况。在此基础上，通力协作就自然成了日本企业组织活动的本质。　全面思考与协作是通过日本企业的特殊情报交流机制实现的。首先，在日本企业中，有"禀议制"，即无须做出什么决定，却频繁召开会议，作为有关人员非正式协商的"务虚"活动。目的是交换情报和统一认识。其次，日本企业被认为是一种"情报交流组织"。总经理的指示常常是代表企业前进总方向的一种模糊指标，指令经下级详细的研讨后逐级上报，如此反复，最后才作出决定。意见往往在情报交流的网络中形成，有许多不同的意见作为决策的一部分或添或加。这种决策方法，与其说"由谁决定"，不如说是"意见在筛选中通过"。　
　情报交流支持下的全面思考与协作导致的组织结果是，企业以群体或团队为基础开展组织活动。团队成了日本企业基本的组织和工作模式。　　

具有日本"股神"之称的邱永汉，分析了日本承包企业群。承包企业群内部的企业小而独立，围绕主企业（一般是大企业）建成协作体系。这就如同一种以团队为构造基础的大组织。　　日本企业的团队与组织之间的关系不同于美国。虽然也有较强的自主性，但团队本身却自愿终身依附于组织，而组织也有将其视为自己保护和照顾对象的强烈倾向。因此，团队和组织之间有类似"亲子"的关系。组织对团队的控制是通过团队自愿要求和接受来进行调整，同时，由于团队是日本企业的基本组织与工作模式，所以，团队并不是作为"特殊"对象而受到企业的特别保护，而只是受到平等的待遇，这和欧洲的精英团队也有所不中国企业团队管理的现状中国大多数企业的团队实践情况是：第一，组建的团队少；第二，多是为了解决组织遇到的特殊问题而特别抽调一些精英人员组成；第三，所组建的团队受到来自组织高层的保护和支持。因此，中国企业的团队实践水平和团队管理模式类似于欧洲。