建立目的明确的团队，最有效的工具是团队章程。多数企业都有职责说明、制定目标的体制及个人业绩评估系统。团队章程是团队相应的工具。好章程只有一、两页，内容至少包括以下几点：
1． 团队任务的战略或业务内容
2． 团队的具体目标
3． 预期的结果及期限
4． 团队必须考虑的基础规则或约束
5． 团队成员的资格及角色　　

为跨职能团队制定章程要分三步走。

第一步，由于团队章程把企业的战略意图转换成了团队的工作，因此高层经理最适合起草这份章程。

第二步，高层经理与团队领导人及其他与团队关系密切的人一起审议草拟出来的章程。

第三步，团队领导人在团队首次碰头时把章程草稿发给团队成员，由大家一起商讨、辩论和修改。
团队一旦成立，高层经理必须确保团队能自主决策。如果利用团队让员工买管理层的帐，就不会有好的结果，团队和企业的士气便会低落。团队章程的评估部分，值得引起高层经理的特别注意。评估能够量化要求团队完成的目标及主要绩效，可以藉以向团队外的员工传达项目进展情况，并为发现问题和解决问题提供一个跳板。　　

业绩评估使团队能检测自己的进展。例如，降低成本的团队一般都设立成本目标；业务流程重组团队设立了周期或时间目标。所有这一切使团队建立起责任心来。这听起来好象是压在团队身上的一副重担。恰恰相反，团队的存在就是为了应付这种挑战。　　

高层经理也必须从团队那里得到信息和报告。下面是高层经理如何把团队工作列入其日程表的一些方法：
1． 员工会上定出团队工作进展汇报的时间。
2． 评估团队报告并给出反馈。
3． 参与重大里程碑的信息发布。
4． 如有需要，主动充当团队资源。
5． 要求定期应邀参加团队会议。顺便旁听团队会议如果高层经理硬性要求团队使用现有业绩汇报方式，可能会无意之中限制了有效交流并因此限制了团队的效率。

团队完成工作时，不管业绩好坏，都需要高层经理帮助解决业绩问题。他们需要反馈，需要有机会和统领全局高层经理一起检查自己的工作与现实的差距。人们致力于实现工作绩效，从而会得到激发，这在正常工作中是没有的。他们只要有方向、有限期、对自己所从事的重要工作有一种专注，就会更好地工作。　
　
让团队专注于自己的目标，可以让管理层表达出需要团队有所贡献的迫切要求。除非高层经理明确表示急需在提高企业潜在收入和利润、依靠团队激发新的活动或者必须克服竞争对手的优势等方面取得成功，人们才会充分重视团队的工作任务。

由于以目标为导向的团队是人为建立起来的，而不是天生的，所以组建团队的活动对于开发有效的跨职能团队很有必要。

最近一份对摩托罗拉公司（Motorola Inc.）的团队酬报与效率的国际研究，证实了来自许多以团队为基础的企业的报告：正式和非正式的团队建设活动对团队工作表现起着巨大的促进作用。　

摩托罗拉使用如下这些规范的团队组建技巧：
1． 重点在于团队交流、决策流程及队员协作的团队组建项目。
2． 团队拜访顾客，了解顾客的期望与需要。
3． 团队向高层经理做演示。
4． 团队"拥有"的办公设备。